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After Sales Benchmarks in B2B-Märkten

After Sales Benchmarks in B2B-Märkten

Durch neue Maßstäbe ambitionierte Ziele erreichen

von Rickmer Görner – Projektleiter DTO Research

 

Gewohnte Pfade ausbauen, neue Wege entstehen lassen

Nicht wenige Märkte verursachen durch ihre dichte Wettbewerbssituation eine ständig schwelende Konkurrenzrivalität und machen so eine dynamische Marktausrichtung unabdingbar, um Vorteile in der eigenen Marktposition zu erlangen. Diese Situation erfordert für viele Unternehmen neue oder differenzierte Ansätze im gesamten Auftritt, da durch einen einzigartigen Markenauftritt eine individuelle Markenwahrnehmung geschaffen werden kann. Letzten Endes soll eine Unverwechselbarkeit entstehen, wodurch die Marke für eine bestimmte Zielgruppe greifbar wird.

Doch wie genau weiß man, welche Stellschrauben betätigt werden müssen, um zum einen möglichst so weit zu gehen, dass ein sich Abgrenzen vom Wettbewerb gelingt, zum anderen aber nur so weit gegangen wird wie nötig, um immer noch von der (gleichen) Zielgruppe akzeptiert – im Idealfall sogar generell bevorzugt – zu werden?

 

Entwicklung durch Wissensvorsprung

Unternehmen, die durch ihren Außendienst- bzw. durch Vertriebsmitarbeiter Informationen über Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen erlangen, können dadurch zwar einzelne Maßnahmen ableiten, jedoch findet im Alltag nicht jede Kritik oder Information ihren eigentlichen qualitativen Gehalt in einem gut strukturierten Maßnahmenplan wieder. Deshalb sind schon längst viele Unternehmen dazu übergegangen sogenannte externe After-Sales-Benchmarks durchführen zu lassen, um genau diesen wichtigen Informationsfluss zu kanalisieren, zu analysieren und direkte Maßnahmen folgen zu lassen.

Der Vorteil von extern durchgeführten After-Sales-Benchmarks besteht darin, dass Informationen objektiv aufgenommen werden können. Dabei fließt der Informationsfluss nicht nur zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, sondern wird um die enorm wichtige Zielgruppe der potenziellen Kunden ergänzt.

Die Intention, die sich also hinter extern durchgeführten After-Sales-Benchmarks verbirgt, ist folgende: Viele Kunden und potenzielle Kunden, die sich auf einem Markt bewegen, 
verhalten sich mal mehr oder weniger aktiv. In dem Moment, in dem sie sich einer bestimmten Marke zuwenden (Kaufentscheidung) ist ihr Involvement allerdings am höchsten. Eine Kaufentscheidung, gerade im B2B-Segment, erfolgt meist aus gutem Grund und resultiert in der Regel aus einer Gewichtung verschiedener Kauffaktoren und Einflussgrößen. Galten B2B-Märkte noch vor einigen Jahren als eher rein rational getriebene Märkte, so ist jüngst längst bewiesen, dass B2B-Märkte sich zwar oftmals intransparenter als B2C-Märkte verhalten, jedoch aus einem komplexen Konstrukt emotionaler und rationaler Kaufentscheidungsfaktoren bestehen, die aber in aller Regel immer noch menschlichen Entscheidungen unterliegen. Für eine Beurteilung der Kundenbindung und der Ableitung von Wiederkaufwahrscheinlichkeiten ist der Zeitpunkt nach der Kaufentscheidung sehr bedeutend. Denn es ist die Zeit, in der sich der Kunde mit seiner Entscheidung auseinandersetzt. Erfahrungen über das Produkt und den Beschaffungsprozess sammelt, intuitiv bewertet und dabei Parallelen zu anderen ähnlichen Kaufentscheidungen aus der Vergangenheit oder dem eigenen Umfeld zieht und resümiert.

 

Die Benchmark-Faktorenanalyse

Damit der unternehmerische und marketingrelevante Spielraum, der einem Unternehmen zur Verfügung steht, definiert und gestaltet werden kann, müssen Kenngrößen von einem relevanten Markt gesammelt werden. Hier bietet die Benchmark-Faktorenanalyse einen geeigneten Ansatz. Sie berücksichtigt sowohl das Vorgehen des Wettbewerbs durch die Wahrnehmung und das Verhalten von dessen Kunden (potenzielle Kunden), als auch durch die Wahrnehmung und das Verhalten der eigenen Kunden (eigene Bestandskunden).

Durch die Benchmark-Faktorenanalyse sollen alle wichtigen Faktoren im Kauf- und Serviceprozess der eigenen Kunden und der potenziellen Kunden erfasst, gewichtet und analysiert werden. Im Resultat können gezielte Maßnahmen eingeleitet werden, die zum einen die gegenwärtige Kundenbindung erhöhen, als auch die Attraktivität der eigenen Marke bei potenziellen Kunden fördert.

Das Ziel dabei besteht nicht etwa darin genauso zu sein wie alle Wettbewerber und deren Attribute zu übernehmen. Das Bedeutende ist, aus der Kundenwahrnehmung zu lernen und eigene Prozesse zu hinterfragen, Anpassungen vorzunehmen und neue ambitionierte Ziele zu verfolgen. Es geht also vielmehr darum, die gesamten Mechanismen zwischen dem eigenen Unternehmen, dem Wettbewerb und den angebotenen Produkten besser zu verstehen und Spielraum für eigenes individuelles Handeln zu schaffen. 

 

 

(DTO-Benchmark-Faktorenanalyse, Quelle: DTO Research)

 

DTO-Benchmark-Faktorenanalyse: Der Vorgehensprozess 

Der Vorgehensprozess der Benchmark-Faktorenanalyse sieht zunächst eine Festlegung 
aller wichtigen Parameter und Fragestellungen vor:

1. Entscheidung über den Projektfokus

  ▪ Welche Wettbewerber sollen berücksichtigt werden?

  ▪ Welche Produkte sollen untersucht werden?

  ▪ Welche Länder sollen untersucht werden?

2. Festlegung der Befragungsquoten

  ▪ Wie viele Kunden der Konkurrenz bzw. eigene Kunden sollen befragt werden?

  ▪ Welcher Zeithorizont soll untersucht werden? (z.B. alle Erfahrungen der letzten drei Jahre)

3. Entwicklung des Erhebungskataloges

  ▪ Gemeinsame Entwicklung eines Fragenkataloges

  ▪ Möglich mit oder ohne Markenanalyse als Multiple-Choice Aufgabe

4. Identifikation und Recruiting der Teilnehmer

  ▪ Je nach Produkt und Marktgegebenheit: Vertrieb, Einkauf, etc.

5. Durchführung und Auswertung

  ▪ Persönliche oder telefonische Befragung

  ▪ Auswertung als reines Benchmark oder mit konkreten Handlungsbausteinen

 

Die Informationsintegration

 

 

(DTO-Benchmark-Prozessmodell, Quelle: DTO Research)

Sofern die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Tisch liegen, müssen diese entweder durch das Unternehmen selbst oder in Begleitung des durchführenden Dienstleisters genauer analysiert, verglichen und bewertet werden, so dass konkrete Ableitungen getroffen werden können und ein Maßnahmenplan festgelegt werden kann.

Bei der Integration der Maßnahmen ist jedoch der Ist-Zustand entscheidend, denn nur wenn sich die Maßnahmen komplementär zu allen anderen Unternehmens- und Marketingaktivitäten verhalten, kann ein ganzheitlicher Markenauftritt gewährleistet werden. Ambitionierte, jedoch durchaus realistische Ziele, sollen schließlich der Prüfstein für die neu definierten Maßnahmen darstellen (beispielsweise: Senkung der Reklamationsquote um x Prozent bis zum 31.12. oder Verkaufssteigerung des optionalen Zusatzpaketes um x Prozent bis zum 31.12.). Die Umsetzung selbst, inklusive aller notwendigen Schritte, sowie der Zielerreichungsgrad sollten dabei stets durch ein kontinuierliches Controlling im Auge behalten werden. Auch eine zyklische Durchführungsweise durch Folgeerhebungen bietet sich deshalb an.

Sicherlich können gleichermaßen Informationen aus dem Markt- und Wettbewerbsgeschehen auch durch andere Erhebungsmethoden gewonnen werden. In der praxisorientierten Marktforschung sollten jedoch immer die individuelle Betrachtung der Unternehmensziele und die Vorstellungen des Unternehmens im Vordergrund stehen. Diese zeigen, welches Untersuchungsdesign die besten Resultate zur individuellen Fragestellung liefert. Jedoch gilt festzustellen, dass es sich hierbei um einen recht überschaubaren und transparenten Ansatz handelt, der zugleich stichfeste Ergebnisse liefert, um sich dem Gesamtmarkt angepasst und trotzdem individuell ausrichten zu können.  

 

Über den Autor

 

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